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企業(yè)的發(fā)展在近幾年是一個非常迅速的趨勢。而對于很多企業(yè)來說,缺乏核心競爭體力依舊是一個大問題。面對目前市場經(jīng)濟迅速發(fā)展的情況,眾多企業(yè)都在應用著企業(yè)培訓,而這里也建議企業(yè)放寬對核心競爭力的定義。
核心能力是在企業(yè)的競爭范圍內(nèi),其比其它企業(yè)能夠更有效地完成某項業(yè)務環(huán)節(jié)的能力,這個能力可以讓企業(yè)形成競爭優(yōu)勢,讓企業(yè)暫時生存。因此,這里的核心能力變成了企業(yè)賴以生存的業(yè)務環(huán)節(jié)。
多數(shù)企業(yè)對自己能夠生存不一定能講的很清楚,但都是有一定認識。可能是因為積累了一定的經(jīng)驗,或者有一定銷售網(wǎng)絡、或者是與某些客戶關(guān)系密切、或者是與下游企業(yè)已經(jīng)建立了信任關(guān)系、或者是員工能吃苦、或者是在當?shù)匦∮忻麣?品牌)、或者是固定成本低、或者是大型競爭者還顧不上這個小市場、或者是有政府背景,或者同時有幾個因素。
只要能生存,就有機會發(fā)展。對于普通企業(yè),需要考慮:
1、強化原有核心能力
有些普通企業(yè)的核心能力是可以長期持有的,而且符合企業(yè)的價值觀和發(fā)展規(guī)劃,那就要強化它。例如品牌,目前是省市品牌,可以強化為全國品牌,或世界品牌�?梢越梃b對世界一流企業(yè)核心能力的定義,用一個長遠的標準來引導建立核心能力。
2、企業(yè)核心能力的延續(xù)時間
世界一流企業(yè)延續(xù)自己的核心能力是要付出大量成本的,對于普通企業(yè)更是如此,而且可能即使付出成本,核心能力也難以維持。因此普通企業(yè)必須時刻提醒自己的核心能力還能持有多久,在它消亡之前,必須找到新的賴以生存的核心能力。
3、建立新的核心能力
文章開頭說到,對于普通企業(yè),嚴格的說是沒有核心能力的,因此要想長遠發(fā)展,普通企業(yè)就要在有生之年建立真正的核心能力。對于世界一流企業(yè),維護一項核心能力的費用未必比新建一項核心能力費用低,對于普通企業(yè)也是這樣。建立核心能力主要依靠自己的洞察力和前瞻能力。
4、考慮非核心能力是否可以找到成本更低的方式
由于信息的發(fā)展和意識的轉(zhuǎn)變,全球的資源整合也是很普遍的事,但是在一個區(qū)域內(nèi),反而整合有問題,這多是意識的問題。一方面要積極維護和建立自己的核心能力,另一方面,要積極尋求合作,為非自己核心能力的業(yè)務或環(huán)節(jié)找到更高效的方式。有兩個較小的it系統(tǒng)集成商,a公司在當?shù)赜泻芎玫目蛻糍Y源,b公司有技術(shù)和實施優(yōu)勢,在每次競標中兩家都是強有力的對手。a公司決定要強化自己的技術(shù)實施能力,b公司要強化自己市場能力,兩者都在克服自己的瓶頸。改善缺點比強化優(yōu)點要難許多。三年后,兩家優(yōu)劣特點的態(tài)勢依然如故。卻因為競爭激勵,利潤更低。有一天,兩家進行了業(yè)務整合,a公司主要負責競標,b公司主要負責實施,對于雙方的結(jié)算價格和驗收標準在競標前確定。這樣兩者的總體利潤明顯增加,費用明顯減少(以前做兩次客戶關(guān)系,現(xiàn)在做一次)。a公司和b公司由于把精力集中于優(yōu)勢方面,更加強化了自己的核心能力。資源在于整合——做自己最擅長的工作,不要抓著自己的弱點不放——縱向一體化未必是趨勢。
5、不要總是試圖用同樣的方式管理多個核心能力
對每一項核心能力都有一種最合適的方式管理,多數(shù)公司也都習慣于精通一種管理方法,因此,當企業(yè)有一項核心能力的時候,恰巧公司精通這種核心能力的管理方法,那這個核心能力就容易發(fā)揮作用;但是如果企業(yè)所精通的管理方法不適合核心能力的發(fā)揮,那核心能力的發(fā)揮就要打折扣。因此,如果企業(yè)確定了兩項或更多項核心能力,特別是類型相差較大的核心能力,就不要總是試圖用一種方式去管理。有些企業(yè)期初的優(yōu)勢很多,最終都丟掉了,這是個主要原因。要以核心能力,建立適合核心能力發(fā)揮效應的經(jīng)營管理方式。當然不排除,有些核心能力是非常相似的,例如擁有兩個同類產(chǎn)品的品牌,可以嘗試用同樣的方式管理。
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